Es gibt keinen Welpenschutz – die ersten Wochen sind die wichtigsten!

Die wesentlichen Schritte in eine neue Führungsposition

Claudia ist neu als Teamleiterin und denkt sich: erst mal Überblick gewinnen und sich einarbeiten, noch keine voreiligen Aktionen machen! Franz ist neu als Abteilungsleiter – rasch beginnt er neue Akzente zu setzen, man muss sich ja in der neuen Rolle beweisen.

Beide Taktiken sind nicht optimal.

Abwarten und Überblick verschaffen demotiviert MitarbeiterInnen, Führungskräfte und KollegInnen, weil sie erwarten, dass die neue Position so rasch als möglich belebt wird.

Sofort aktiv vieles umstellen ist aber auch keine allzu gute Idee. Die Teammitglieder bekommen dadurch das Gefühl, dass das Vergangene nicht gut war und nur die Ideen der neuen Führungskraft zählen. Außerdem stellen sich Umsetzungsschritte und Entscheidungen, ohne das System erfasst zu haben meist als falsch heraus.

Ich begleite seit Jahren „junge“ TeamleiterInnen durch die ersten Wochen in ihrer neuen Führungsverantwortung. Viele von ihnen fühlen sich nicht gleich sicher in dem was sie jetzt in dieser neuen Rolle tun müssen. Andere sind voller Tatendrang und wollen alles gleich umstellen.

Ganz besonders schwierig ist es, wenn jemand aus dem Team heraus zur Führungskraft befördert wird, weil sich dann auch die Beziehungen verändern. Meist nimmt man zur neuen Rolle auch noch einige operativen Aufgaben mit und so kann nur einen Teil der Arbeitszeit dem Thema Führung gewidmet werden. Häufig wird dann das Argument „ich hab ja keine Zeit zum Führen“ für Versäumnisse in der Führung vorgebracht.

Natürlich verschlingt der Arbeitsalltag eine Menge an Zeitressourcen doch MitarbeiterInnen, KollegInnen und die Führungskraft benötigen zumindest zu Beginn verstärkte Aufmerksamkeit und Kommunikation. Wenn es dann läuft, kann man zeitlich mehr Fokus auf Veränderung von Prozessen, Steigerung der Qualität, Erhöhung der Effizienz im Team oder strategischen Aufgaben geben.

Wie also vorgehen, damit die neue Führungsrolle gut gelebt werden kann?

Mein Tipp ist es daher, sich mit den nachfolgenden Punkten aktiv auseinanderzusetzen. Man bekommt dadurch schneller Antworten auf die Fragen, die man sich ständig stellt und ist daher auch rascher entscheidungsfähig. Es stellt sich ein gutes Gefühl ein, auch diese neue Rolle aktiv zu beherrschen und man begeht keine Kardinalfehler.

Am besten startet man mit einer Erwartungsklärung bei der alle relevanten Personen d.s. MitarbeiterInnen, KollegInnen an Schnittstellen und die eigene Führungskraft nach deren Erwartungen und Vorstellungen gefragt werden. Ich empfehle, wo es möglich und sinnvoll ist, einen Erwartungsklärungsworkshop zu machen, dann können alle sagen, was sie brauchen, damit sie gut arbeiten können.

Es ist immer wieder verblüffend, welche Erwartungen MitarbeiterInnen an neue Chefs haben – das reicht von nicht funktionierenden Glühbirnen auf der Toilette bis zu zusätzlichem Personal oder weniger Arbeit.

Lassen sie sich eventuell von einem erfahrenen Coach oder Mentor begleiten.

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Ein Beispiel:
Ein Teamleiter, der nach ca. 6 Monaten nach Einstellung als Teamleiter zu mir ins Coaching kam, traute sich nicht, seinem Team und seiner Vorgesetzten einzugestehen, dass er sich bei einigen der Aufgaben nicht auskennt. Er hatte beim Einstellungsgespräch sein Wissen und seine Kompetenzen ein wenig geschönt.
Da er die Karten nicht auf den Tisch legen wollte, konnte er weder die Erwartungen der MitarbeiterInnen erfüllen, weil er wichtige Entscheidungen aufschob, noch die seiner Vorgesetzten. Alle waren enttäuscht, weil er nicht für ordnungsgemäße und termingerechte Arbeit sorgen konnte.

Dies führte bei ihm zu Versagensängsten, Schlafstörungen und Druck, mit dem er nicht umzugehen wusste.

Hätte er zumindest die Rollen- und Erwartungsklärung – mit meiner Begleitung – gleich zu Beginn durchgeführt und sich danach entlang der ersten 5 Schritte bewegt, dann hätte er sich und seinem Team und seiner Chefin viel Frustration erspart.

Was sind also die Themengebiete, die man reflektieren und die Fragen, die man sich stellen sollte, um rasch und möglichst fehlerfrei in die Rolle der Führungskraft zu gelangen:

Rollenklarheit

Gibt es eine Stellenbeschreibung und ist die klar? Was ist mir wichtig in meiner Rolle als Führungskraft? Worauf lege ich besonderen Wert? Was erwartet man sich in meinem Unternehmen von einer Führungskraft? Ist das klar definiert oder zumindest gut beobachtbar?

Aus meiner Erfahrung sind die Stellenbeschreibungen leider recht oberflächlich und wenig hilfreich.

Erwartungsklärung

Mehr Information und Orientierung erhält man, wenn man aktiv die Erwartungen zu klären beginnt.

Mein Tipp: führen Sie mit jedem Teammitglied ein Gespräch über die individuellen Erwartungen, Wünsche und Standpunkte und dann mit dem gesamten Team.

Hilfreiche Fragen:

  • Was brauchen sie, um gut arbeiten zu können?
  • Was ist ihnen wichtig?
  • Welche Unterstützung benötigen sie von mir als ihre Führungskraft?
  • Was müsste ich noch wissen?
  • Gibt es aus der Vergangenheit offene Punkte?
  • Wie – wie oft – worüber sollten wir uns austauschen?
  • Was erfreut bzw. motiviert sie und was verärgert sie?

In einem der ersten Teamgespräche klären sie diese Fragen mit dem gesamten Team – sie werden sehen, dass die Antworten andere sein werden als die, die sie in den Einzelgesprächen erhalten haben.

Ein ähnliches Gespräch führen sie auch mit Ihrer/m Vorgesetzen. Vor allem sollten sie klären, welche Informationen ihr/e Vorgesetzte/r von ihnen wann erwartet und was sie von ihm/ihr brauchen. Zu Beginn erweisen sich regelmäßige Kommunikationsrunden als sehr hilfreich, später kann man die zeitlichen Abstände verlängern.

Eine gute Vorbereitung auf alle Gespräche ist besonders wichtig.

Danach kümmern sie sich um die folgenden 6 Themenbereiche – es kann sein, dass sie einige Fragen, für die Einzel- und Teamgespräche auch aus diesen Bereichen nehmen, um sich mehr Überblick zu verschaffen:

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  1. Verschaffen sie sich Klarheit über die Aufgaben, die zu tun sind. Wer im Team beherrscht welche Aufgaben? Wo im Team gibt es noch Unterstützungsbedarf? Wer im Team ist besonders kompetent und hat viel Erfahrung? Dazu empfehle ich mit dem Reifegradmodell von Hersey und Blanchard zu arbeiten.
  2. Was ist die erwartete Qualität? Wer sind ihre Kunden – extern wie intern? Was möchten diese von ihnen als Führungskraft? Haben alle im Team das gleiche Qualitätsverständnis? Gibt es Vorgaben und definierte Prozesse? So wie zum Beispiel in Produktionsbetrieben jedes Teammitglied in der Produktion Gut-Teile von Ausschussteilen unterscheiden können muss.
  3. Mit welchen Arbeitsmitteln, Instrumenten, Prozessen, Vorgaben, Methoden etc. arbeitet man in ihrem Bereich? Welche Führungsinstrumente stellt Ihnen Ihre Organisation zur Verfügung und welche müssen sie sich selbst schaffen? Sie sollten jederzeit einen guten Überblick über ihren Bereich haben, um zu wissen, ob alles gut funktioniert oder ob sie lenkend eingreifen müssen. Denken sie dabei an „Hard Facts“ wie z.B. Auswertungen und Listen und an die Soft Facts, das sind alle kommunikativen Instrumente, die sie einsetzen können wie z.B. regelmäßige Teamgespräche. Ich empfehle regelmäßig Teamgespräche zu führen, sei es nun wöchentlich oder 14-tägig mit einer klar strukturierten Agenda. Die Einbeziehung des Teams ist in jedem Bereich wichtig.
  4. Der nächste Blick geht auf ihr Zeitmanagement und das in ihrem Bereich. Wann müssen bestimmte Aufgaben erledigt oder abgeliefert werden? Wie sehr ist Termintreue für ihren Bereich wichtig und wie geht ihr Team damit um?
  5. Wahrscheinlich haben sie schon in den Einzelgesprächen zur Erwartungsklärung Unterschiede zwischen ihren MitarbeiterInnen wahrgenommen. Blicken sie nun nochmals genauer hin. Was ist ihren Teammitgliedern wichtig? Wo haben sie ihre Stärken und Schwächen? Wie gehen die Teammitglieder mit Emotionen um? Sind sie eher sachlich oder emotional? Worauf können sie sich 10%ig verlassen und was ist zurzeit zu verändern? Ich arbeite hier sehr gerne mit dem DiSG-Modell, das Unterschiede erklärt und somit ein tieferes Verständnis schafft. Als Führungskraft bekommen sie wertvolle Hinweise, wie sie mit unterschiedlichen Menschentypen konstruktiv umgehen können.
  6. So und jetzt haben sie an und für sich ihren Bereich schon ganz gut im Griff und können langsam daran gehen darauf zu schauen, wie sie ihren Bereich weiterentwickeln möchten.
    Ich empfehle mit der Methode „From Vision to Action“, entweder allein oder mit dem Team zu arbeiten.

Wenn Sie zu einem dieser Schritte nähere Informationen möchten, dann kommen Sie in mein Webinar und/oder vereinbaren sie eine kostenfreie telefonische Kurzberatung mit mir.

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